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企業(yè)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)通過對業(yè)務(wù)和管理進行結(jié)構(gòu)性變革，獲取經(jīng)營績效的改觀。轉(zhuǎn)型具有系統(tǒng)性、跨越性、階段性等特點，往往自上而下，涉及觀念、組織、流程、人員能力等一系列變革，依賴經(jīng)驗和直覺的方式已經(jīng)無法奏效，而是需要一套科學的方法論。登尼特企業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)包括企業(yè)重新戰(zhàn)略定位、企業(yè)轉(zhuǎn)型咨詢輔導、企業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)研策劃等服務(wù)，助您突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，重新煥發(fā)企業(yè)活力，增長盈利。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的概念
企業(yè)轉(zhuǎn)型（Enterprise Transformation）是指企業(yè)長期經(jīng)營方向、運營模式及其相應(yīng)的組織方式、資源配置方式的整體性轉(zhuǎn)變，是企業(yè)重新塑造競爭優(yōu)勢、提升社會價值，達到新的企業(yè)形態(tài)的過程。從企業(yè)經(jīng)營決策層面看，轉(zhuǎn)型屬于企業(yè)戰(zhàn)略決策。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是出于什么原因
企業(yè)往往是由于自身在所處行業(yè)的競爭能力降低和競爭優(yōu)勢的衰退，促使企業(yè)通過組織等的變革，提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的能力；或者由于所處行業(yè)的衰退，企業(yè)發(fā)展前景黯淡，迫使企業(yè)不得不主動或者被動地采取產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略，尋求新的經(jīng)濟增長點，使企業(yè)獲得新的生機。

“轉(zhuǎn)型”大師拉里•博西迪和拉姆•查蘭(Larry Bossidy & Ram Charan)曾言，“現(xiàn)在，到了我們改變企業(yè)思維的時候了，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)”。企業(yè)主動預見未來，實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確是明智之舉；但從另一角度看，也是無奈之策。因此，企業(yè)分析、預見和控制轉(zhuǎn)型風險對于轉(zhuǎn)型能否成功至關(guān)重要。

登尼特企業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)內(nèi)容
登尼特企業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)包括企業(yè)重新戰(zhàn)略定位、企業(yè)轉(zhuǎn)型咨詢輔導、企業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)研策劃、企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級、企業(yè)團隊理念更新、企業(yè)文化重塑等服務(wù)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)典案例:尼桑的復興計劃
雖然企業(yè)轉(zhuǎn)型計劃是出于某種驅(qū)動因素，但轉(zhuǎn)型卻是一個系統(tǒng)性工程，而不僅是對原有業(yè)務(wù)模式細枝末節(jié)的修正。每一次成功的轉(zhuǎn)型都是系統(tǒng)、轉(zhuǎn)變，是一個完整的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行過程，并需要進行組織DNA的重新設(shè)計、以及業(yè)務(wù)流程再造。這一點，在“尼桑復興計劃”（NISSAN Revival Plan）的案例中表露無遺。

尼桑的轉(zhuǎn)型可謂是近年來亞洲成功的經(jīng)典案例。1999年，當雷諾收購了尼桑36.8%的股份時，尼桑實質(zhì)上已經(jīng)破產(chǎn)，并有高達300億美元的債務(wù)。在卡洛斯•戈恩及一個由法國和日本人共同組成的執(zhí)行委員會的領(lǐng)導下，公司于1999年10月啟動了一項“尼桑復興計劃（NRP）”。

在轉(zhuǎn)型過程中，公司的人員變動很大，轉(zhuǎn)型后，公司的高層管理人員只有3名是前戈恩時代的管理人員；而組織結(jié)構(gòu)上也發(fā)生了很多有利的變化，形成了新的機構(gòu)矩陣。在卡洛斯•戈恩的領(lǐng)導下，短短幾年內(nèi)，公司從破產(chǎn)的邊緣恢復到顛峰狀態(tài)。

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